Tip:
Highlight text to annotate it
X
Översättare: Helena Jonsson Granskare: Lisbeth Pekkari
En evolutionsbiolog vid Purdue University,
William Muir, studerade kycklingar.
Han var intresserad av produktivitet.
Jag tror det är något som gäller alla,
men det är enkelt att mäta hos kycklingar, man räknar bara äggen.
(Skratt)
Han ville veta vad som kunde göra hans kycklingar mer produktiva,
så han hittade på ett fantastiskt experiment.
Kycklingar lever i grupp, så först valde han en helt vanlig flock,
och så lät han den vara i fred i sex generationer.
Sedan satte han samman en andra grupp
av de mest produktiva kycklingarna,
man skulle kunna kalla dem superkycklingar
och han skapade en superflock.
För varje generation valde han ut de mest produktiva till avel.
När sex generationer passerat revy,
vad blev resultatet?
Den första, vanliga gruppen, hade det bra.
De var alla fylliga, med fin fjäderdräkt
och äggproduktionen hade ökat dramatiskt.
Hur gick det för den andra gruppen?
Alla utom tre var döda.
De hade hackat ihjäl de övriga.
(Skratt)
De mest produktiva kycklingarna hade blivit framgångsrika
genom att undertrycka de övrigas produktivitet.
Under mina resor världen över har jag berättat denna historia
för organisationer och företag.
Folk har sett kopplingen direkt,
och de har kommit fram och sagt saker som:
"Den där superflocken är mitt företag."
(Skratt)
eller: "Det är mitt land."
eller: "Det är mitt liv."
Hela mitt liv har jag fått höra att man kommer framåt i livet
genom att tävla.
Se till att komma in på rätt skola, få rätt jobb, nå toppen;
och jag har aldrig tyckt att det varit särskilt inspirerande.
Jag har startat och drivit företag eftersom att få uppfinna är en glädje,
och förmånen att få jobba med briljanta, kreativa människor
är en belöning i sig.
Jag har aldrig motiverats av hackordning eller av superkycklingar
eller superstjärnor.
Men under de senaste 50 åren,
har vi för de flesta organisationer och för en del samhällen
använt oss av superkycklingmodellen.
Vi har trott att vi uppnår framgång genom att välja superstjärnorna,
de smartaste männen, och ibland kvinnorna,
och givit dem alla resurser och all makt.
Och resultatet har blivit precis det samma som i William Muirs experiment:
Aggression, dysfunktionalitet och slöseri med resurser.
Om det enda sättet som de mest produktiva kan bli framgångsrika,
är genom att undertrycka de övrigas produktivitet,
måste vi snabbt hitta ett bättre sätt att arbeta på
och ett rikare sätt att leva.
(Applåder)
Vad är det då som gör en del grupper
mer framgångsrika och produktiva än andra?
Det var den frågan som ett team från MIT började undersöka.
De kallade in hundratals frivilliga.
Man satte dem i grupper, och gav dem riktigt svåra problem att lösa.
Och det som hände var precis vad man förväntade sig:
En del grupper var mycket mer framgångsrika än andra.
Men det som var riktigt intressant var att de högpresterande grupperna
inte var de som hade en eller två personer
med extremt högt IQ.
Inte heller var de mest framgångsrika grupperna
de som hade högsta sammanlagda IQ.
Istället hade de tre egenskaper, de riktigt framgångsrika grupperna:
För det första, de visade hög grad av social känslighet mot varandra.
Detta mäts med en metod som kallas Läsa tankar i ögonen-testet.
Det används för att testa empati.
Grupperna med bra resultat i testet
gjorde bättre ifrån sig.
För det andra, de framgångsrika grupperna lät alla komma till tals lika mycket,
det var inte bara en som tog kommandot,
och det fanns inte någon som satt tyst.
Och för det tredje, i de mer framgångsrika grupperna
fanns det fler kvinnor.
(Applåder)
Låg förklaringen i att kvinnor för det mesta har högre resultat
på Läsa tankar i ögonen-testet,
så att gruppen blev mer empatisk?
Eller bidrog de med ett annorlunda perspektiv på problemet?
Ingen vet riktigt,
men det som slår en med det här experimentet
är att det visade det vi redan visste: att en del grupper lyckas bättre än andra,
och att nyckeln till det
låg i det sociala samspelet dem emellan.
Hur ser man det här i verkliga livet?
Detta betyder att det som händer mellan människor verkligen spelar roll.
För i grupper där man anpassat sig och är lyhörda för varandra,
där kan idéer flöda och växa, man fastnar inte,
de spiller ingen tid på det som inte leder någon vart.
Ett exempel: Arup är en av världens mest framgångsrika ingenjörsfirmor.
De fick i uppdrag att bygga ryttararenan
för de olympiska spelen i Peking.
Byggnaden skulle kunna ta emot
två och ett halvt tusen nerviga fullblodshästar
som transporterats långa sträckor med flyg
som var jetlaggade och allmänt utschasade.
Problemet som ingenjören stod inför var
hur mycket spillning man skulle vara tvungen att hantera?
Det är inget man lär ut på ingenjörsskolan
men det är något som bara ska fungera.
Han skulle ha kunnat spendera månader
på att tala med veterinärer, forskat, använt kalkylark.
Istället bad han om hjälp
och han hittade den som designat the Jockey Club i New York.
Problemet löstes på mindre än en dag.
Arup anser att deras kultur av hjälpsamhet
är central för deras framgång.
Hjälpsamhet låter väldigt blekt,
men är avgörande för framgångsrika team,
och överträffar ideligen den enskildes intelligens.
Hjälpsamhet innebär att jag inte behöver veta allting själv,
jag behöver bara jobba bland människor som är bra på att få och ge hjälp.
På SAP anser de sig kunna svara på vilken fråga som helst inom 17 minuter.
Men inget av de högteknologiska företag
som jag jobbat med
inbillar sig att detta är ett tekniskt problem.
Det som sporrar hjälpsamhet är människor som lär känna varandra.
Det låter så självklart, och vi tror att det händer av sig självt,
men det gör det inte.
När jag ledde mitt första mjukvaruföretag
förstod jag att det gick trögt.
Det var mycket motsättningar, men inte mycket annat hände.
Det gick upp för mig att de smarta, kreativa personerna som jag anställt
inte kände varandra.
De var så fokuserade på sina respektive uppgifter,
att de inte visste vem de satt bredvid.
Först när jag insisterade på att vi skulle sluta jobba
och lägga tid på att lära känna varandra,
kom vi igång på riktigt.
Det var 20 år sedan, och nu besöker jag företag
som har bannlyst kaffedrickande vid skrivbordet.
Istället vill de att de anställda ska hänga vid kaffeautomaterna
och prata med varandra.
Svenskarna har ett speciellt ord för det:
De kallar det fika, och det innebär mer än bara en kafferast.
Det betyder gemensam återhämtning.
På Idexx, ett företag i Maine,
har de anlagt köksträdgårdar
så att folk från olika delar av företaget
får jobba tillsammans och lära sig om hela verksamheten på köpet.
Har alla blivit galna?
Tvärt om; de har kommit på att när det kör ihop sig,
och det gör det alltid
när man jobbar inom nya, viktiga områden,
det folk verkligen behöver då är stöd,
och de måste veta vem de ska be om hjälp.
Företag har inte idéer, det är det bara människor som har.
Och det som motiverar människor
är de band, lojaliteter och den tillit som utvecklas mellan människor.
Det som spelar roll är murbruket,
inte bara tegelstenarna.
Allt detta sammantaget
är det som kallas socialt kapital.
Socialt kapital är den tillit
och det ömsesidiga beroende som skapar förtroende.
Termen kommer från sociologer som studerade samhällen
som var extra motståndskraftiga i stressade situationer.
Socialt kapital är det som ger företag styrka,
och socialt kapital är det som gör företag stabila.
Vad innebär detta i praktiken?
Det betyder att tid är allt,
för socialt kapital växer med tiden.
Team som jobbar tillsammans längre blir bättre,
för det tar tid att skapa det förtroende som krävs
för att våga vara frispråkig och öppen.
Och tid är det som skapar värde.
När Alex Pentland föreslog för ett företag
att de skulle synkronisera sina kafferaster
så att folk fick tid att tala med varandra
så gick vinsten upp med 15 miljoner dollar
och personalnöjdheten gick upp med 10 procent.
Ingen dålig utdelning på det sociala kapitalet,
som växer fast man använder det.
Det här handlar inte om mys-pys, och det är ingen semester för latmaskar,
för människor som jobbar på det här sättet tenderar att ha myror i rumpan,
de är otåliga, och helt inställda på att komma på lösningen själva
för det är det som de är bra på.
De har mycket konflikter för frispråkighet är inget problem.
Och det är på det sättet bra idéer blir fantastiska idéer.
Ingen idé är perfekt från början.
Den dyker upp lite som ett nyfött barn,
lite stökig och förvirrad, men full av möjligheter.
Och det är bara genom välvilliga bidrag, tilltro och ifrågasättande
som de kan uppnå sin fulla potential.
Och det är då det sociala kapitalet kommer till användning.
Vi är inte riktigt vana att prata om det,
om talang, kreativitet, på det här sättet.
Vi är vana att prata om stjärnor.
Då började jag undra, om vi börjar jobba på det här viset,
kommer vi inte ha några stjärnor då?
Jag satte mig och tittade på uttagningarna
till The Royal Academy of Dramatic Art i London.
Det jag såg där överraskade mig verkligen,
för lärarna sökte inte efter individer som det slog gnistor om.
De tittade på vad som hände mellan eleverna,
det är där som dramatiken utspelar sig.
Jag talade med framgångsrika musikproducenter, och de sade:
"Vi har massor med stjärnor i musikbranschen.
Men de är inte stjärnor speciellt länge.
Det är de som är bra på att samarbeta som får långa karriärer,
när de plockar fram det bästa hos andra, det är då de hittar det bästa
hos sig själva."
När jag besökte företag som är välkända
för sin genialitet och kreativitet,
kunde jag inte ens se några superstjärnor,
eftersom alla var betydelsefulla.
När jag tänkte igenom min egen karriär,
och de enastående människor som jag haft förmånen att arbeta med,
insåg jag hur mycket mer vi skulle kunna ge varandra
om vi bara slutade försöka vara superkycklingar.
(Skratt)
(Applåder)
När man väl inser hur socialt arbete är,
måste man ändra på många saker.
Att som chef låta de anställda tävla
leder bara till konkurrens mellan de anställda.
Nu måste rivalitet ersättas med socialt kapital.
I åratal har vi försökt motivera människor med pengar,
även fast det finns massor med belägg för
att pengar förstör det sociala samspelet.
Nu måste vi istället få människor att motivera varandra.
I åratal har vi trott att ledare var heroiska solospelare
som vi förväntade oss skulle lösa komplexa problem själva.
Nu måste vi omdefiniera ledarskap
till att istället bli en aktivitet som skapar förutsättningar
där alla tillåts tänka fritt, tillsammans.
Vi vet att detta fungerar.
När Montrealprotokollet uppmanade till utfasning av CFC:er,
de klorfluorkarboner inblandade i hålet i ozonlagret,
var riskerna enorma.
CFC:er fanns överallt,
och ingen visste om någon ersättning skulle kunna hittas.
Ett team som utmärkte sig, antog tre principer:
Den första var, så som teamledaren Frank Maslen uttryckte det:
Det kommer inte finns stjärnor i teamet.
Vi behöver alla.
Alla har något att komma med.
För det andra, det finns bara ett mål:
Det bästa tänkbara.
Och för det tredje: Han bad sin chef, Geoff Tudhope,
att hålla sig ur vägen,
för han visste hur störande makt kan vara.
Detta innebar nu inte att Tudhope lutade sig tillbaka.
Han höll alla andra borta,
och han lyssnade för att se att de följde sina principer.
Och det fungerade.
Långt före de andra företagen som tog sig an detta svåra problem,
var det den här gruppen som löste problemet först.
Och än idag är Montrealprotokollet
den mest framgångsrika internationella miljööverenskommelsen
som någonsin genomförts.
Det var mycket som stod på spel då,
och det är mycket som står på spel nu.
Vi kommer inte lösa våra problem om vi förväntar oss att de ska lösas
av ett fåtal supermän eller superkvinnor.
Nu behöver vi alla,
för det är bara när vi accepterar att alla har ett värde
som vi kommer frigöra den energi och fantasi och kraft som vi behöver
för att skapa det bästa, omätbart bra.
Tack!
(Applåder)